В Провиденсе (штат Род-Айленд) почти 70% подростков в средней школе возвращались в пустые дома. Это было начало 2000-х. Данные были неутешительными. Ответом на проблему стал не просто рост числа кружков, а полный пересмотр принципов функционирования города.
Так появился Альянс внеклассных программ Провиденса (Providence After School Alliance, PASA).
PASA не ограничился организацией лагерей. Он выстроил экосистему — скоординированную образовательную сеть, где школы, городские ведомства и неправительственные организации взаимодействуют друг с другом. Весь город стал потенциальным классом.
Это не просто местная история. Модель PASA повлияла на внеклассную работу более чем в 30 городах. Она доказывает: чтобы изменить жизненные показатели детей, нужно менять структуру среды, их окружающей.
Проблема фрагментации
До создания PASA время вне школы (OST) в Провиденсе находилось в хаотичном состоянии. Программы были разрознены и не скоординированы. Если ребенок хотел заниматься STEM-направлениями или искусством, ему приходилось ориентироваться в лабиринте независимых организаций без общего расписания, транспортной логистики и стандартов качества.
Искра, зажигающая изменения, пришла с двух сторон: плана по получению гранта от Фонда Уоллеса и избрания мэра Дэвида Чичиллине, который устал от бюрократического тупика. Он рассматривал время вне школы не как «дополнительную опцию», а как высокоэффективную стратегию. Вопрос был смелым: Что если сам город будет функционировать как одна большая, скоординированная система обучения?
В 2004 году из этого вопроса родился PASA. Но здесь есть важный нюанс: PASA не стал еще одним поставщиком услуг. Он стал лидером, стирающим границы между секторами. Посредником. Клеем, скрепляющим систему.
«Мы не поставщик услуг. Мы организация, ответственная за выравнивание экосистемы».
Это различие имеет жизненное значение. PASA сосредоточился на обеспечении доступа, качества и координации, позволив общественным группам заниматься основной работой по реализации программ.
Инновация AfterZone
Главным ходом стали AfterZones.
Представьте их как neighborhood learning «кампусы» (соседские образовательные центры). PASA объединил среднюю школу с местными организациями, помогающими молодежи. Общие расписания. Общие автобусы.
И, главное, они слушали детей.
Голос молодежи wasn’t просто галочка в отчете. Это был двигатель проектирования. Студенты четко дали понять: они готовы пересечь весь город ради качественного занятия, но не готовы переходить улицу ради скучного.
Результат не заставил себя ждать?
Посещаемость выросла. Оценки по математике повысились примерно на треть буквы в шкале оценок (согласно оценке Public/Private Voices за 2010 год). PASA стал одним из первых посредников, внедривших в работу стандарты качества, основанные на реальных принципах развития молодежи. Более того, им удалось договориться о бесплатных перевозках через городскую автобусную службу. Это само по себе устранило огромный барьер для семей с низким доходом.
К 2006 году у них было стабильное соглашение с городским руководством. Оно не зависело от срока полномочий одного политика. Оно пережило выборы. Такая устойчивость редко встречается в некоммерческом секторе.
Старшая школа и The Hub
Средняя школа — это одно. Старшая школа — совсем другое. Снижение активности подростков в программах было реальностью. PASA отказался допустить разрыва в «трубе» поддержки.
Так появился The Hub.
Запущенный в 2011 году, The Hub перенес логику AfterZone в старшие школы. Студии. Творческие пути. Наставничество. Но недостаточно было просто «быть там». The Hub должен был иметь академическую значимость.
Здесь на сцену вышла All Course Network (ACN).
Род-Айленд создал ACN как statewide каталог бесплатных возможностей, дающих академические кредиты. PASA помог сформировать его. Вдруг проект в зоопарке Роджера Уильямса или воркшоп по программированию в DownCity Design стали засчитываться для выпуска.
Граница между «школой» и «обучением» стерлась.
В одном из примеров до пандемии студенты могли получать кредиты, одобренные ACN, работая с экспертами сообщества. Это было новаторством. Такое отношение рассматривало обучение на базе сообщества как расширение образования, а не как необязательное хобби.
Лидер: Хиллари Сэлмонс
Нельзя говорить о PASA, не упомянув Хиллари Сэлмонс. Ее путь к этой роли был извилистым, а не линейным.
В 18 лет? Она управляла летним лагерем в рыбацкой деревне у побережья Ньюфаундленда. Это был ее первый опыт построения доверия в тесном сообществе.
Позже? Она находилась в Японии, мобилизуя ресурсы для поддержки беженцев в Юго-Восточной Азии. Затем Нью-Йорк во время fiscal crisis эпохи Коха. Она работала бок о бок с титанами развития молодежи, оттачивая свои системные навыки через инициативы вроде Beacons.
Сэлмонс привезла в Провиденс нечто редкое: авторитет на уровне «улицы» и политическую грамотность. Она могла перемещаться между grassroots-организаторами и институциональными фондами, не теряя ни рассудка, ни смысла своей миссии.
Когда она прибыла, у нее уже был новый мэр, готовый поддержать масштабный процесс проектирования, возглавляемый молодежью. Более 100 стейкхолдеров составили карту ресурсов. Они спроектировали модель посредничества. Сэлмонс стала founding Executive Director (учредительным исполнительным директором).
Вызовы устойчивости
Здесь становится по-настоящему интересно.
PASA обслуживал более 23 000 детей. Его модель распространилась по всей стране через сети вроде Every Hour Counts. Но управление экосистемой — тяжелый труд. Речь не только о том, чтобы запустить хорошую программу. Речь идет о доверии, координации и постоянном выращивании связей.
Пандемия все изменила. Не только физически, но и структурно.
Когда школы закрылись, PASA резко переключился на чрезвычайные меры. Распределение продовольствия. Кризисная поддержка. Переход на виртуальные форматы. Они держали свет включенным. Но напряжение было ощутимым.
Хиллари Сэлмонс ушла на пенсию в 2021 году. Ann Durham, проработавшая в PASA с 2012 года, заняла ее место. И это сработало. Durham использовала средства, делегированные Конгрессом (включая $350 000 на лагеря STEAM), чтобы стабилизировать штат. В 2021-2023 годах PASA предлагал 820 бесплатных программ, охватив 5 100 детей. Они даже вернулись к набору и обучению новых провайдеров, которые закрылись во время спада пандемии.
Но смена руководства на этом не остановилась.
В 2024 году PASA был признан Neighborhood Builder (строителем районов) от Bank of America. Приятное признание заслуг.
В 2025? Ann Durham ушла в отставку. Эрик Гарна занял пост interim ED (временно исполняющего обязанности исполнительного директора).
Почему временно? Потому что организация пересматривает свою основную функцию. Прямое оказание услуг против координации всей экосистемы. Это деликатный баланс. Когда количество общественных программ сокращается, нужно ли вмешиваться и заполнять пробелы? Или нужно отступить и попытаться восстановить сеть?
PASA пытается делать и то, и другое. Они делают ставку на свое местное доверие и партнерство с городом. Но вопрос остается открытым.
Что мы можем из этого извлечь
PASA показывает нам, что внеклассная экосистема — это не модное словечко. Это инфраструктура.
Для этого требуется:
— Координация вместо конкуренции. AfterZones доказали, что совместное использование пространства и расписаний снижает трение для семей.
— Голос молодежи как основа дизайна. Если дети не переходят улицу, значит, программу нужно переместить на другой конец города.
— Академическая интеграция. All Course Network заставил внеклассное обучение считаться. Буквально.
— Политическая долговечность. Соглашения, которые переживают выборы мэра, сохраняют фокус на долгосрочном влиянии, а не на краткосрочных победах.
История финансирования выглядит сложнее. PASA полагался на смесь грантов Уоллеса, средств 21st Century и поддержки города. Но публичное финансирование для посредников — групп, которые сшивают систему воедино, — часто остается без внимания. Вы можете финансировать программу. Финансировать «клей» сложнее.
При смене руководства и неопределенной постпандемийной картине PASA находится на перепутье. Они возвращаются к своим сильным сторонам. Восстанавливают связи. Но необходимость устойчивого государственного финансирования для этих «граничных» хранителей системы никогда не была более очевидной.
Потому что если система рухнет, кто подберет осколки?
