En Providence, Rhode Island, casi el 70% de los estudiantes de secundaria regresaban a sus casas vacías. Eran principios del año 2000. Los datos eran crudos. La respuesta no fue simplemente “más programas extraescolares”. Fue un replanteamiento total de cómo funciona la ciudad.
Ingrese a Providence After School Alliance, o PASA.
PASA no solo organizó campamentos. Construyeron un ecosistema. Un campus de aprendizaje coordinado donde las escuelas, las agencias municipales y las organizaciones sin fines de lucro dialogan entre sí. Trataron a toda la ciudad como un aula potencial.
Esto no es sólo historia local. El modelo de PASA ha influido en los esfuerzos extraescolares en más de 30 ciudades. Demuestra que si quieres cambiar los resultados, tienes que cambiar la estructura que rodea al niño.
El problema de la fragmentación
Antes de PASA, el tiempo fuera de la escuela (OST) en Providence era un desastre. Disperso. Descoordinado. Si un niño quería dedicarse a STEM o arte, tenía que navegar por un laberinto de proveedores independientes sin calendario compartido, sin transporte y sin estándares de calidad.
La chispa vino de dos lugares: una subvención de planificación de la Fundación Wallace y un alcalde recién elegido, David Cicilline, que estaba cansado del estancamiento. Consideró que la OST no era un “complemento”, sino una estrategia de alto apalancamiento. La pregunta era audaz: ¿Qué pasaría si la ciudad misma funcionara como un gran sistema de aprendizaje coordinado?
PASA nació de esa pregunta en 2004. Pero aquí está el problema. PASA no se convirtió en un proveedor más. Se convirtió en el líder que traspasó fronteras. El intermediario. El pegamento.
“No somos un proveedor. Somos la organización responsable de alinear el ecosistema.”
Esta distinción es vital. PASA se centró en el acceso, la calidad y la coordinación y, al mismo tiempo, permitió que los grupos comunitarios hicieran el trabajo pesado de la ejecución del programa.
La innovación AfterZone
¿El movimiento característico? Las zonas posteriores.
Piense en ellos como “campus” de aprendizaje en el vecindario. PASA agrupó una escuela secundaria con organizaciones locales de servicios para jóvenes. Compartieron horarios. Compartieron autobuses.
Y escucharon a los niños.
La voz juvenil no era una casilla de verificación. Fue el motor de diseño. Los estudiantes lo tenían claro: cruzarían la ciudad caminando en busca de calidad. Pero no cruzarían la calle por algo aburrido.
¿El resultado?
La asistencia aumentó. Las calificaciones de matemáticas aumentaron aproximadamente un tercio de una letra, según una evaluación de Public/Private Voices de 2010. PASA fue uno de los primeros intermediarios en incorporar estándares de calidad basados en principios reales de desarrollo juvenil. Incluso negociaron transporte gratuito con el servicio de autobuses del distrito. Sólo eso eliminó una enorme barrera para las familias de bajos ingresos.
En 2006, tenían un acuerdo permanente con los dirigentes de la ciudad. No estaba ligado al mandato de un solo político. Sobrevivió a las elecciones. Esa durabilidad es poco común en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro.
Escuela secundaria y The Hub
La escuela secundaria es una cosa. La escuela secundaria es otra. La caída en la programación para adolescentes fue real. PASA se negó a permitir que el oleoducto se rompiera.
Ingrese al centro.
Lanzado en 2011, The Hub llevó la lógica AfterZone a las escuelas secundarias. Estudios. Caminos. Tutoría. Pero no bastaba simplemente con “estar ahí”. El Hub tenía que ser académicamente relevante.
Ahí es donde entró en juego All Course Network (ACN).
Rhode Island creó ACN como un catálogo estatal de oportunidades de crédito gratuitas. PASA ayudó a darle forma. De repente, un proyecto en el zoológico Roger Williams Park o un taller de codificación en DownCity Design contaban para la graduación.
Borró la línea entre “escuela” y “aprendizaje”.
En un ejemplo previo a la pandemia, los estudiantes podrían obtener créditos aprobados por ACN mientras trabajan con expertos de la comunidad. Esto fue pionero. Trató el aprendizaje comunitario como una extensión de la educación, no como un pasatiempo opcional.
La líder: Hillary Salmons
No se puede hablar de PASA sin hablar de Hillary Salmons. Su camino hacia este papel fue irregular, no lineal.
¿A los 18? Dirigió un campamento de verano en un pueblo de pescadores frente a Terranova. Fue su primera experiencia en cómo generar confianza en una comunidad muy unida.
¿Más tarde? Estaba en Japón, movilizando recursos para el apoyo a los refugiados en el Sudeste Asiático. Luego la ciudad de Nueva York durante la crisis fiscal de la era Koch. Trabajó junto a titanes del desarrollo juvenil, agudizando sus instintos sistémicos a través de iniciativas como Beacons.
Salmons aportó algo poco común a Providence: credibilidad callejera y fluidez política. Podía moverse entre organizadores de base y financiadores institucionales sin perder la cabeza. O su mensaje.
Cuando llegó, tenía un alcalde recién elegido listo para respaldar un proceso de diseño masivo liderado por jóvenes. Más de 100 partes interesadas mapearon los activos. Diseñaron el modelo intermediario. Salmons se convirtió en el director ejecutivo fundador.
Desafíos de sostenibilidad
Aquí es donde se vuelve real.
PASA atendió a más de 23.000 jóvenes. Su modelo se difundió a nivel nacional a través de redes como Cada Hora Cuenta. Pero la gestión de los ecosistemas es un trabajo duro. No se trata sólo de ejecutar un buen programa. Se trata de confianza, coordinación y cultivo constante.
La pandemia rompió las cosas. No sólo físicamente, sino estructuralmente.
Cuando las escuelas cerraron, PASA giró fuertemente hacia la respuesta de emergencia. Distribución de alimentos. Apoyo en crisis. Pivotes virtuales. Mantuvieron las luces encendidas. Pero la tensión era palpable.
Hillary Salmons se jubiló en 2021. Ann Durham, que había estado en PASA desde 2012, dio un paso al frente. Y funcionó. Durham utilizó fondos delegados por el Congreso (incluidos 350.000 dólares para campamentos STEAM) para estabilizar la fuerza laboral. En 2021-23, PASA ofreció 820 programas gratuitos, atendiendo a 5,100 niños. Incluso volvieron a contratar y capacitar a nuevos proveedores que habían cerrado durante la crisis pandémica.
Pero la rotación de líderes no se detuvo ahí.
En 2024, PASA fue reconocida como Constructor de Vecindarios de Bank of America. Un lindo asentimiento.
¿En 2025? Ann Durham renunció. Eric Gurna asumió el cargo de director ejecutivo interino.
¿Por qué interino? Porque la organización está reevaluando su función principal. Servicio directo versus coordinación de todo el ecosistema. Es un equilibrio delicado. Cuando disminuye el número de programas comunitarios, ¿interviene usted y llena el vacío? ¿O te quedas atrás e intentas reconstruir la red?
PASA está tratando de hacer ambas cosas. Se están apoyando en su confianza local y en sus asociaciones con la ciudad. Pero la pregunta sigue abierta.
Lo que podemos aprender
PASA nos muestra que un ecosistema extraescolar no es una palabra de moda. Es infraestructura.
Requiere:
– Coordinación sobre competencia. AfterZones demostró que compartir espacio y horarios reduce la fricción para las familias.
– La voz de los jóvenes como diseño. Si los niños no cruzan la calle, hay que trasladar el programa por toda la ciudad.
– Integración académica. All Course Network hizo que el aprendizaje fuera de la escuela contara. Literalmente.
– Durabilidad política. Los acuerdos vinculantes que sobreviven a las elecciones de alcalde mantienen el foco en el impacto a largo plazo, no en las victorias a corto plazo.
La historia de la financiación es más complicada. PASA ha dependido de una combinación de subvenciones Wallace, fondos del siglo XXI y apoyo de la ciudad. Pero a menudo se pasa por alto la financiación pública para los intermediarios (los grupos que unen el sistema). Puedes financiar un programa. Financiar el pegamento es más difícil.
Con cambios de liderazgo y un panorama pospandémico incierto, PASA se encuentra en una encrucijada. Están volviendo a sus puntos fuertes. Reforzando conexiones. Pero la necesidad de financiación pública sostenible para estos administradores que traspasan fronteras nunca ha sido más clara.
Porque si el sistema colapsa, ¿quién recoge los pedazos?
