À Providence, Rhode Island, près de 70 % des collégiens rentraient chez eux dans des maisons vides. C’était au début des années 2000. Les données étaient sombres. La réponse n’était pas simplement « davantage de programmes parascolaires ». Il s’agissait de repenser totalement le fonctionnement de la ville.
Entrez dans la Providence After School Alliance, ou PASA.
PASA ne se contentait pas d’organiser des camps. Ils ont construit un écosystème. Un campus d’apprentissage coordonné où les écoles, les agences municipales et les organisations à but non lucratif échangent. Ils considéraient la ville entière comme une salle de classe potentielle.
Il ne s’agit pas seulement d’histoire locale. Le modèle de PASA a influencé les efforts parascolaires dans plus de 30 villes. Cela prouve que si l’on veut changer les résultats, il faut changer la structure autour de l’enfant.
Le problème de la fragmentation
Avant PASA, les temps extrascolaires (OST) à Providence étaient un véritable désastre. Dispersé. Non coordonné. Si un enfant voulait faire du STEM ou de l’art, il devait naviguer dans un labyrinthe de prestataires indépendants sans calendrier partagé, sans transport et sans normes de qualité.
L’étincelle est venue de deux endroits : une subvention de planification de la Fondation Wallace et un maire nouvellement élu, David Cicilline, qui en avait assez des embouteillages. Il ne considérait pas l’OST comme un « module complémentaire », mais comme une stratégie à fort effet de levier. La question était audacieuse : Et si la ville elle-même fonctionnait comme un grand système d’apprentissage coordonné ?
PASA est né de cette question en 2004. Mais voici le piège. PASA n’est pas devenu un autre fournisseur. Il est devenu le leader qui transcende les frontières. L’intermédiaire. La colle.
“Nous ne sommes pas un fournisseur. Nous sommes l’organisation chargée d’aligner l’écosystème.”
Cette distinction est vitale. PASA s’est concentré sur l’accès, la qualité et la coordination tout en laissant les groupes communautaires faire le gros du travail de mise en œuvre du programme.
L’innovation AfterZone
Le geste signature ? Les AfterZones.
Considérez-les comme des « campus » d’apprentissage de quartier. PASA a regroupé un collège avec des organisations locales au service de la jeunesse. Ils partageaient des horaires. Ils partageaient des bus.
Et ils ont écouté les enfants.
La voix des jeunes n’était pas une case à cocher. C’était le moteur de conception. Les étudiants étaient clairs : ils traverseraient la ville à pied pour obtenir de la qualité. Mais ils ne traverseraient pas la rue pour quelque chose d’ennuyeux.
Le résultat ?
La fréquentation a augmenté. Les notes en mathématiques ont augmenté d’environ un tiers d’une note alphabétique, selon une évaluation de 2010 Public/Private Voices. PASA a été l’un des premiers intermédiaires à intégrer des normes de qualité basées sur de véritables principes de développement de la jeunesse. Ils ont même négocié un transport gratuit avec le service de bus du district. Cela seul a éliminé un énorme obstacle pour les familles à faible revenu.
En 2006, ils avaient conclu un accord permanent avec les dirigeants de la ville. Cela n’était pas lié au mandat d’un seul politicien. Il a survécu aux élections. Cette durabilité est rare dans le monde à but non lucratif.
Lycée et The Hub
Le collège est une chose. Le lycée en est une autre. La baisse des programmes pour adolescents était réelle. PASA a refusé de laisser le pipeline se rompre.
Entrez dans le hub.
Lancé en 2011, The Hub a introduit la logique AfterZone dans les lycées. Les studios. Voies. Mentorat. Mais il ne suffisait pas simplement d’être « là ». Le Hub devait être pertinent sur le plan académique.
C’est là qu’intervient le All Course Network (ACN).
Le Rhode Island a créé ACN en tant que catalogue d’opportunités gratuites et créditantes à l’échelle de l’État. PASA a contribué à le façonner. Soudain, un projet au zoo de Roger Williams Park ou un atelier de codage à DownCity Design comptait pour l’obtention du diplôme.
Cela a brouillé la frontière entre « école » et « apprentissage ».
Dans un exemple pré-pandémique, les étudiants pouvaient obtenir des crédits approuvés par l’ACN tout en travaillant avec des experts communautaires. C’était pionnier. Il considérait l’apprentissage communautaire comme une extension de l’éducation et non comme un passe-temps facultatif.
Le leader : Hillary Salmons
Vous ne pouvez pas parler de PASA sans parler d’Hillary Salmons. Son chemin vers ce rôle a été irrégulier et non linéaire.
A 18 ans ? Elle dirigeait un camp d’été dans un village de pêcheurs au large de Terre-Neuve. C’était sa première expérience d’instauration de la confiance dans une communauté soudée.
Plus tard? Elle était au Japon, mobilisant des ressources pour venir en aide aux réfugiés en Asie du Sud-Est. Puis New York pendant la crise budgétaire de l’ère Koch. Elle a travaillé aux côtés de titans du développement de la jeunesse, aiguisant ses instincts systémiques grâce à des initiatives telles que Beacons.
Les saumons ont apporté quelque chose de rare à Providence : une crédibilité au niveau de la rue et une maîtrise politique. Elle pouvait évoluer entre organisateurs locaux et bailleurs de fonds institutionnels sans perdre la tête. Ou son message.
À son arrivée, elle avait un maire nouvellement élu, prêt à soutenir un processus de conception massif mené par les jeunes. Plus de 100 parties prenantes ont cartographié les actifs. Ils ont conçu le modèle intermédiaire. Salmons est devenu le directeur exécutif fondateur.
Défis de durabilité
C’est ici que cela devient réel.
PASA a servi plus de 23 000 jeunes. Son modèle s’est répandu à l’échelle nationale à travers des réseaux comme Every Hour Counts. Mais la gestion des écosystèmes est un travail difficile. Il ne s’agit pas seulement d’exécuter un bon programme. C’est une question de confiance, de coordination et de cultivation constante.
La pandémie a cassé les choses. Pas seulement physiquement, mais structurellement.
Lorsque les écoles ont fermé leurs portes, PASA s’est fortement orientée vers l’intervention d’urgence. Distribution de nourriture. Accompagnement de crise. Pivots virtuels. Ils ont gardé les lumières allumées. Mais la tension était palpable.
Hillary Salmons a pris sa retraite en 2021. Ann Durham, qui travaillait chez PASA depuis 2012, a pris la relève. Et ça a marché. Durham a utilisé les fonds délégués par le Congrès (dont 350 000 $ pour les camps STEAM) pour stabiliser la main-d’œuvre. En 2021-2023, PASA a proposé 820 programmes gratuits, destinés à 5 100 enfants. Ils ont même recommencé à recruter et à former de nouveaux prestataires qui avaient fermé pendant la crise pandémique.
Mais le changement de direction ne s’est pas arrêté là.
En 2024, PASA a été reconnue comme un constructeur de quartier de Bank of America. Un joli clin d’œil.
En 2025 ? Ann Durham a démissionné. Eric Gurna a pris la relève en tant que directeur général par intérim.
Pourquoi intérimaire ? Parce que l’organisation réévalue sa fonction principale. Service direct versus coordination à l’échelle de l’écosystème. C’est un équilibre délicat. Lorsque le nombre de programmes communautaires diminue, intervenez-vous et comblez-vous le vide ? Ou restez-vous en retrait et essayez-vous de reconstruire le réseau ?
PASA essaie de faire les deux. Ils s’appuient sur leur confiance locale et leurs partenariats avec la ville. Mais la question reste ouverte.
Ce que nous pouvons apprendre
PASA nous montre qu’un écosystème parascolaire n’est pas un mot à la mode. C’est une infrastructure.
Cela nécessite :
– Coordination plutôt que compétition. Les AfterZones ont prouvé que le partage de l’espace et des horaires réduit les frictions pour les familles.
– La voix des jeunes comme design. Si les enfants ne traversent pas la rue, vous devez déplacer le programme à travers la ville.
– Intégration académique. Le All Course Network a fait en sorte que l’apprentissage extrascolaire compte. Littéralement.
– Durabilité politique. Les accords contraignants qui survivent aux élections municipales mettent l’accent sur l’impact à long terme et non sur les victoires à court terme.
L’histoire du financement est plus compliquée. PASA s’est appuyé sur une combinaison de subventions Wallace, de fonds du 21e siècle et du soutien de la ville. Mais le financement public des intermédiaires – les groupes qui relient le système – est souvent négligé. Vous pouvez financer un programme. Financer la colle est plus difficile.
Avec les changements de direction et un paysage post-pandémique incertain, PASA se trouve à la croisée des chemins. Ils reviennent à leurs points forts. Reforger les liens. Mais la nécessité d’un financement public durable pour ces gestionnaires transfrontaliers n’a jamais été aussi évidente.
Car si le système tombe en panne, qui ramasse les morceaux ?
