A Providence, Rhode Island, quasi il 70% degli studenti delle scuole medie tornava a casa trovando case vuote. Erano gli inizi del 2000. I dati erano crudi. La risposta non era semplicemente “più programmi doposcuola”. È stato un ripensamento totale del funzionamento della città.
Inserisci la Providence After School Alliance, o PASA.
PASA non si è limitato a gestire campi. Hanno costruito un ecosistema. Un campus di apprendimento coordinato in cui scuole, agenzie cittadine e organizzazioni non profit dialogano tra loro. Trattavano l’intera città come una potenziale classe.
Questa non è solo storia locale. Il modello PASA ha influenzato gli sforzi del doposcuola in oltre 30 città. Dimostra che se vuoi cambiare i risultati, devi cambiare la struttura attorno al bambino.
Il problema della frammentazione
Prima del PASA, il tempo extrascolastico (OST) a Providence era un disastro. Sparpagliato. Scoordinato. Se un bambino voleva dedicarsi alle materie STEM o arte, doveva navigare in un labirinto di fornitori indipendenti senza calendario condiviso, senza trasporti e senza standard di qualità.
La scintilla è arrivata da due punti: un finanziamento per la pianificazione della Wallace Foundation e un sindaco neoeletto, David Cicilline, che era stanco dello stallo. Vedeva l’OST non come un “componente aggiuntivo”, ma come una strategia ad alto effetto leva. La domanda era audace: E se la città stessa funzionasse come un unico grande sistema di apprendimento coordinato?
PASA nasce da quella domanda nel 2004. Ma ecco il problema. PASA non è diventato un altro fornitore. È diventato il leader oltre i confini. L’intermediario. La colla.
“Non siamo un fornitore. Siamo l’organizzazione responsabile dell’allineamento dell’ecosistema.”
Questa distinzione è vitale. Il PASA si è concentrato sull’accesso, sulla qualità e sul coordinamento, lasciando ai gruppi della comunità il compito di svolgere il lavoro pesante relativo alla realizzazione del programma.
L’innovazione dell’AfterZone
La mossa distintiva? Le AfterZone.
Pensateli come “campus” di apprendimento di quartiere. PASA ha raggruppato una scuola media con organizzazioni locali a servizio dei giovani. Hanno condiviso gli orari. Condividevano gli autobus.
E hanno ascoltato i ragazzi.
La voce giovanile non era una casella di controllo. Era il motore del design. Gli studenti erano chiari: avrebbero attraversato la città per la qualità. Ma non attraverserebbero la strada per qualcosa di noioso.
Il risultato?
La partecipazione è aumentata. Secondo una valutazione di Public/Private Voices del 2010, i voti in matematica sono aumentati di circa un terzo di quelli in lettere. PASA è stato uno dei primi intermediari a integrare nel mix standard di qualità basati sui principi reali dello sviluppo giovanile. Hanno anche negoziato il trasporto gratuito con il servizio di autobus distrettuale. Questo da solo ha rimosso un’enorme barriera per le famiglie a basso reddito.
Nel 2006 avevano un accordo permanente con la leadership della città. Non era legato al mandato di un singolo politico. È sopravvissuto alle elezioni. Questa durabilità è rara nel mondo no-profit.
Il liceo e l’Hub
La scuola media è una cosa. Il liceo è un’altra cosa. Il calo nella programmazione per adolescenti è stato reale. Il PASA ha rifiutato di lasciare che l’oleodotto si rompesse.
Entra nell’Hub.
Lanciato nel 2011, The Hub ha portato la logica dell’AfterZone nelle scuole superiori. Studi. Percorsi. Tutoraggio. Ma non bastava semplicemente “esserci”. L’Hub doveva essere rilevante dal punto di vista accademico.
È qui che è entrata in gioco la All Course Network (ACN).
Il Rhode Island ha creato ACN come catalogo statale di opportunità gratuite e di credito. PASA ha contribuito a dargli forma. All’improvviso, un progetto al Roger Williams Park Zoo o un laboratorio di programmazione al DownCity Design contavano per la laurea.
Ha offuscato il confine tra “scuola” e “apprendimento”.
In un esempio pre-pandemia, gli studenti potevano guadagnare crediti approvati da ACN mentre lavoravano con esperti della comunità. Questo è stato pionieristico. Trattava l’apprendimento basato sulla comunità come un’estensione dell’istruzione, non come un hobby opzionale.
Il leader: Hillary Salmons
Non puoi parlare di PASA senza parlare di Hillary Salmons. Il suo percorso verso questo ruolo è stato frastagliato, non lineare.
Alle 18? Gestiva un campo estivo in un villaggio di pescatori al largo di Terranova. Era il suo primo assaggio di come costruire la fiducia in una comunità affiatata.
Dopo? Era in Giappone, per mobilitare risorse per il sostegno ai rifugiati nel sud-est asiatico. Poi New York City durante la crisi fiscale dell’era Koch. Ha lavorato al fianco dei titani dello sviluppo giovanile, affinando il suo istinto sistemico attraverso iniziative come Beacons.
I Salmons hanno portato qualcosa di raro a Providence: credibilità a livello di strada e fluidità politica. Potrebbe spostarsi tra gli organizzatori di base e i finanziatori istituzionali senza perdere la testa. O il suo messaggio.
Quando è arrivata, aveva un sindaco appena eletto pronto a sostenere un massiccio processo di progettazione guidato dai giovani. Oltre 100 stakeholder hanno mappato le risorse. Hanno progettato il modello intermedio. Salmons è diventato il direttore esecutivo fondatore.
Sfide di sostenibilità
Ecco dove diventa reale.
PASA ha servito oltre 23.000 giovani. Il suo modello si è diffuso a livello nazionale attraverso reti come Every Hour Counts. Ma la gestione dell’ecosistema è un lavoro duro. Non si tratta solo di eseguire un buon programma. Si tratta di fiducia, coordinazione e coltivazione costante.
La pandemia ha rotto le cose. Non solo fisicamente, ma strutturalmente.
Quando le scuole chiusero, il PASA si impegnò fortemente nella risposta all’emergenza. Distribuzione alimentare. Supporto alla crisi. Perni virtuali. Tenevano le luci accese. Ma la tensione era palpabile.
Hillary Salmons si è ritirata nel 2021. Ann Durham, che era in PASA dal 2012, si è fatta avanti. E ha funzionato. Durham ha utilizzato i fondi delegati dal Congresso (inclusi 350.000 dollari per i campi STEAM) per stabilizzare la forza lavoro. Nel 2021-23, PASA ha offerto 820 programmi gratuiti, servendo 5.100 bambini. Sono persino tornati a reclutare e formare nuovi fornitori che avevano chiuso durante la crisi pandemica.
Ma il cambiamento della leadership non si è fermato qui.
Nel 2024, PASA è stata riconosciuta come Bank of America Neighbourhood Builder. Un bel cenno.
Nel 2025? Ann Durham si è dimessa. Eric Gurna è subentrato come ED ad interim.
Perché provvisorio? Perché l’organizzazione sta rivalutando la sua funzione principale. Servizio diretto contro coordinamento a livello di ecosistema. È un equilibrio delicato. Quando il numero di programmi comunitari diminuisce, intervieni tu per colmare il divario? Oppure rimani indietro e provi a ricostruire la rete?
PASA sta cercando di fare entrambe le cose. Si stanno appoggiando alla fiducia locale e ai partenariati con le città. Ma la questione resta aperta.
Cosa possiamo imparare
PASA ci mostra che un ecosistema doposcuola non è una parola d’ordine. È l’infrastruttura.
Richiede:
– Coordinamento anziché competizione. Le AfterZones hanno dimostrato che la condivisione di spazi e orari riduce gli attriti per le famiglie.
– La voce dei giovani come design. Se i ragazzi non attraversano la strada, devi spostare il programma in tutta la città.
– Integrazione accademica. L’All Course Network ha dato valore all’apprendimento extrascolastico. Letteralmente.
– Durabilità politica. Gli accordi vincolanti che sopravvivono alle elezioni del sindaco mantengono l’attenzione sull’impatto a lungo termine, non sulle vittorie a breve termine.
La storia del finanziamento è più complicata. Il PASA ha fatto affidamento su un mix di sovvenzioni Wallace, fondi del 21° secolo e sostegno della città. Ma i finanziamenti pubblici agli intermediari – i gruppi che tengono insieme il sistema – vengono spesso trascurati. Puoi finanziare un programma. Finanziare la colla è più difficile.
Con i cambiamenti di leadership e un panorama post-pandemico incerto, il PASA è a un bivio. Stanno tornando ai loro punti di forza. Riforgiare le connessioni. Ma la necessità di finanziamenti pubblici sostenibili per questi amministratori transfrontalieri non è mai stata così chiara.
Perché se il sistema si rompe, chi ne raccoglie i pezzi?
