У Провіденсі (штат Род-Айленд) майже 70% підлітків у середній школі поверталися до порожніх будинків. Це був початок 2000-х. Дані були невтішними. Відповіддю на проблему стало не просто зростання кількості гуртків, а повний перегляд принципів функціонування міста.
Так виник Альянс позакласних програм Провіденса (Providence After School Alliance, PASA).
PASA не обмежився організацією таборів. Він збудував екосистему — скоординовану освітню мережу, де школи, міські відомства та неурядові організації взаємодіють одна з одною. Все місто стало потенційним класом.
Це не просто місцева історія. Модель PASA вплинула на позакласну роботу більш як у 30 містах. Вона доводить: щоб змінити життєві показники дітей, потрібно змінювати структуру середовища, що їх оточує.
Проблема фрагментації
До створення PASA час поза школою (OST) у Провіденсі перебував у хаотичному стані. Програми були розрізнені та не скоординовані. Якщо дитина хотіла займатися STEM-напрямками чи мистецтвом, їй доводилося орієнтуватися у лабіринті незалежних організацій без загального розкладу, транспортної логістики та стандартів якості.
Іскра, що запалює зміни, прийшла з двох сторін: плану щодо отримання гранту від Фонду Уоллеса та обрання мера Девіда Чічілліне, який втомився від бюрократичного глухого кута. Він розглядав час поза школою не як «додаткову опцію», а як високоефективну стратегію. Питання було сміливим: Що якщо саме місто функціонуватиме як одна велика, скоординована система навчання?
2004 року з цього питання народився PASA. Але тут є важливий аспект: PASA не став ще одним постачальником послуг. Він став лідером, що стирає кордони між секторами. Посередником. Клеєм, що скріплює систему.
«Ми не є постачальником послуг. Ми є організація, відповідальна за вирівнювання екосистеми».
Ця різниця має життєве значення. PASA зосередився на забезпеченні доступу, якості та координації, дозволивши громадським групам займатися основною роботою реалізації програм.
Інновація AfterZone
Головним ходом стали AfterZones.
Уявіть їх як neighborhood learning “кампуси” (сусідські освітні центри). PASA об’єднав середню школу з місцевими організаціями, які допомагають молоді. Загальні розклади. Спільні автобуси.
І, головне, слухали дітей.
Голос молоді wasn’t просто галочка у звіті. То був двигун проектування. Студенти чітко дали зрозуміти: вони готові перетнути все місто заради якісного заняття, але не готові переходити вулицю заради нудного.
Результат не забарився?
Відвідуваність зросла. Оцінки з математики підвищилися приблизно на третину літери в шкалі оцінок (відповідно до оцінки Public/Private Voices за 2010 рік). PASA став одним з перших посередників, які впровадили стандарти якості, засновані на реальних принципах розвитку молоді. Більше того, їм вдалося домовитись про безкоштовні перевезення через міську автобусну службу. Це саме собою усунуло величезний бар’єр для сімей із низьким прибутком.
До 2006 року вони мали стабільну угоду з міським керівництвом. Воно не залежало від терміну повноважень одного політика. Воно пережило вибори. Така стійкість рідко зустрічається у некомерційному секторі.
Старша школа та The Hub
Середня школа – це одне. Старша школа – зовсім інше. Зниження активності підлітків у програмах було реальністю. PASA відмовився допустити розрив у «трубі» підтримки.
Так виник The Hub.
Запущений у 2011 році, The Hub переніс логіку AfterZone до старших шкіл. Студія. Творчі шляхи. Наставництво. Але замало було просто «бути там». The Hub повинен був мати академічну значущість.
Тут на сцену вийшла All Course Network (ACN).
Род-Айленд створив ACN як державний каталог безкоштовних можливостей, що дають академічні кредити. PASA допоміг сформувати його. Раптом проект у зоопарку Роджера Вільямса або воркшоп із програмування у DownCity Design стали зараховуватися для випуску.
Кордон між «школою» та «навчанням» стерся.
В одному з прикладів до пандемії студенти могли отримати кредити, схвалені ACN, працюючи з експертами спільноти. Це було новаторством. Таке ставлення розглядало навчання з урахуванням спільноти як розширення освіти, а чи не як необов’язкове хобі.
Лідер: Хілларі Селмонс
Не можна говорити про PASA, не згадавши Хілларі Селмонс. Її шлях до цієї ролі був звивистим, а не лінійним.
У 18 років? Вона керувала літнім табором у рибальському селі біля узбережжя Ньюфаундленду. Це був її перший досвід побудови довіри у тісному співтоваристві.
Пізніше? Вона знаходилася в Японії, мобілізуючи ресурси для підтримки біженців у Південно-Східній Азії. Потім Нью-Йорк під час fiscal crisis епохи Коха. Вона працювала пліч-о-пліч з титанами розвитку молоді, відточуючи свої системні навички через ініціативи на кшталт Beacons.
Селмонс привезла до Провіденсу щось рідкісне: авторитет на рівні «вулиці» та політичну грамотність. Вона могла переміщатися між grassroots-організаторами та інституційними фондами, не втрачаючи ні розуму, ні сенсу своєї місії.
Коли вона прибула, вона вже мала нового мера, готового підтримати масштабний процес проектування, очолюваний молоддю. Понад 100 стейкхолдерів становили карту ресурсів. Вони спроектували модель посередництва. Селмонс стала founding Executive Director (установчим виконавчим директором).
Виклики стійкості
Тут стає по-справжньому цікаво.
PASA обслуговував понад 23 000 дітей. Його модель поширилася по всій країні через мережі на зразок Every Hour Counts. Але керування екосистемою — важка праця. Ідеться не тільки про те, щоб запустити хорошу програму. Йдеться про довіру, координацію та постійне вирощування зв’язків.
Пандемія все змінила. Не лише фізично, а й структурно.
Коли школи закрилися, PASA різко перейшов на надзвичайні заходи. Розподіл продовольства. Кризова підтримка. Перехід до віртуальних форматів. Вони тримали світло увімкненим. Але напруга була відчутною.
Хілларі Селмонс пішла на пенсію у 2021 році. Ann Durham, яка пропрацювала у PASA з 2012 року, посіла її місце. І це спрацювало. Durham використовувала кошти, делеговані Конгресом (включаючи $350 000 на табори STEAM), щоб стабілізувати штат. У 2021-2023 роках PASA пропонував 820 безкоштовних програм, охопивши 5100 дітей. Вони навіть повернулися до набору та навчання нових провайдерів, які закрилися під час спаду пандемії.
Але зміна на цьому керівництва не зупинилася.
У 2024 році PASA був визнаний Neighborhood Builder (будівельником районів) від Bank of America. Приємне визнання заслуг.
У 2025 році? Ann Durham пішла у відставку. Ерік Гарна обійняв посаду interim ED (тимчасово виконуючого обов’язки виконавчого директора).
Чому тимчасово? Тому що організація переглядає свою основну функцію. Пряме надання послуг проти координації усієї екосистеми. Це тонкий баланс. Коли кількість громадських програм скорочується, чи потрібно втручатися та заповнювати прогалини? Чи потрібно відступити та спробувати відновити мережу?
PASA намагається робити і те, й інше. Вони роблять ставку на свою місцеву довіру та партнерство з містом. Але питання залишається відкритим.
Що ми можемо з цього витягти
PASA показує нам, що “позакласна екосистема” – це не модне слівце. Це інфраструктура.
Для цього потрібно:
– Координація замість конкуренції. AfterZones довели, що спільне використання простору та розкладів знижує тертя для сімей.
– Голос молоді як основа дизайну. Якщо діти не переходять вулицю, значить програму потрібно перемістити на інший кінець міста.
– Академічна інтеграція. All Course Network змусив позакласне навчання зважати. Буквально.
– Політична довговічність. Угоди, які переживають вибори мера, зберігають фокус на довгостроковому впливі, а не на короткострокових перемогах.
Історія фінансування виглядає складнішою. PASA покладався на суміш грантів Уоллеса, коштів 21st Century та підтримки міста. Але публічне фінансування для “посередників” — груп, які зшивають систему докупи, — часто залишається поза увагою. Ви можете фінансувати програму. Фінансувати «клей» складніше.
При зміні керівництва та невизначеній постпандемійній картині PASA перебуває на роздоріжжі. Вони повертаються до своїх сильних сторін. Відновлюють зв’язки. Але необхідність сталого державного фінансування для цих «граничних» зберігачів системи ніколи не була очевиднішою.
Бо якщо система впаде, хто підбере уламки?
